인사관리의 개념 및 구성요소를 설명하고 슈퍼비전의 기능과 사례(모델)를 고찰하시오

Ⅰ. 서 론

 

사회복지기관의 궁극적인 목적은 클라이언트와 지역사회에 양질의 서비스를 효과적, 효율적으로 공급하는데 있다. 이 목적을 달성하기 위해서는 충분한 재원, 공간, 시설 및 지역사회의 적극적인 지원이 필요하다. 특히 서비스 공급을 담당하는 기관인력의 능력과 자질은 기관활동의 성패를 좌우하는 핵심적인 요인이다. 이러한 맥락에서 기관인력의 선발, 유지 및 개발이 기관활동과 효과성, 효율성과 직결되는 요인임을 지적하고 있다. 한편 슈퍼비전은 기관의 목적에 부합하는 효율적 서비스 전달을 위해 활용할 수 있는 인력개발의 방법이다. 실무에 종사하는 사회복지 전문인을 위한 계속적인 교육도 중요하며, 대상이 인간인 사회복지기관의 특성상 인사관리는 더욱더 중요함을 느끼게 해 준다. 이에 인사 관리의 개념 및 구성 요소를 아래에서 설명해보고 슈퍼비전의 기능과 모델(사례)를 고찰해 보겠다.

 

 

Ⅱ. 본 론

 

1. 인사관리의 개념 및 구성요소

 

1) 인사관리의 개념

 

인사관리란 조직 운영에 있어서 관리자의 기대 및 사회의 욕구에 부합하여 관리자가 설정한 목적을 달성하기 위해 피고용된 인적 자원을 효적적으로 효율적으로 달성할 수 있게 관리적 활동을 말한다.

인력을 계호기하고 신규 직원을 채용 우수한 인적자원이 잠재적 능력을 최대한 발휘되도록 하여야 하며, 소속된 조직에 헌신할 수 있도록 동기 부여하고 유지하는 등의 인적자원을 관리하기 위한 인력 계획, 급여 및 퇴직금, 복리후생, 보건, 안전 및 사기 진작등 모든 전반적인 기능을 포함하고 있으며, 인적자원의 능력이 조직의 목표 달성을 위해 최대한 발휘할 수 있도록 하여야 한다.

 

결론적으로 인사관리는 한정된 인원을 보다 효과적이고 효율적으로 충원, 분배하여 그들을 지속적으로 관리하여 조직 구성원이 조직의 목표 설정에 기여할수 있도록 지원하고 관리하는 것을 마하며, 직원 개개인의 능력 향상은 물론 클라이언트의 복지 증진 및 조직의 목표 달성에 그 목적을 두고 있는 아주 중요한 활동이다.

 

2) 인사관리의 기본구성요소

 

인사관리의 기본구성요소로는 여러 가지로 나눌수 있다. 먼저 인적자원의 확보관리와 훈련과 교육에 기초한 개발관리, 성과에 보답을 보증하는 보상관리, 피고용인, 관리층 및 노조간의 이해관계를 조정하는 통합관리, 유능하고 자발적인 노동력의 존속을 보증하는 인적자원의 유지관리, 더 이상 필요하지 않게 된 인적자원을 사회에 환원하는 이직관리등 있다.

인사관리를 구성하는 요소는 크게 세가지 요소로 나누어 생각할수 있다. 첫째 업무 및 업무 평가를 통한 ‘성과 관리’ 둘째 훈련과 교육에 의한 ‘개발 관리’가 있고 마지막으로 성과에 대한 보답에 의한 ‘보상 관리‘로 구분할수 있다. 이 세가지 인사관리의 기본적이 구성요소에 대하여 알아보도록 하자.

 

(1) 업무 및 업무 평가를 통한 ’성과 관리‘

업무를 함에 있어 가장 중요한 것은 해당 업무의 결과물 혹은 서비스 생산 과정에 필요한 일련의 프로세스들을 분석하는 업무 분석을 통해 이러한 프로세스들이 특정 작업 단위 혹은 개개인들의 능력에 맞게 할당하는 업무 설계 그리고 그것의 성과에 대한 평가를 말한다.

 

인사 관리에 있어 일련의 과정들이 가장 기본적 사항이라 할수 있고 그만큼 매우 중요한 작업이라 볼수 있다. 이런 일련의 업무 분석과 설계 작업을 통해 조직에 대한 기대를 명료화하고 직원 스스로가 성과를 검토하게 되고 만약 직원이 중간에 퇴사를 하더라고 다른 사람들이 해당 업무를 유지할 수 있는 자료가 되기 때문에 그 만큼 중요하다고 할수 있다.

 

그리고 이러한 과정을 통하여 업무 성과를 평가하고 설계하며 실행해 나가는 과정을 ’성과 관리‘라고 한다. 인사 관리에 있어서 직원 업무에 대한 성과, 평가, 관리의 업무들은 조직이 나아가고 달성하고자 하는 목적에 부합시키고 조직의 서비스 프로그램에 효율적이고 합리적인 효과를 달성하는데 기여한다. 그리고 이런한 것들을 종합적으로 판단하여 급여 및 인센티브 지급하거나 승진을 위한 판단자료 활용되며 직원들의 효율성 증진과 조직발전에 이바지할수 있다.

 

(2) 훈련과 교육에 의한 ’개발 관리‘

 

인사 관리에 있어 조직 구성원들이 조직 내에서 발생하는 다양한 업무를 수행할 수 있도록 직원들이 준비할 수 있도록 보조하는 역할을 하는 ’개발’과 업무 수행 과정에 구성원이 경력을 개발해 갈 수 있도록 개개인에게 적합한 업무와 목표들을 분장하고, 개인의 능력과 성향에 맞주어 업무와 관련성을 형성해 나갈수 있도록 지원하는 ‘경력 관리’와, 직원들의 직무와 관련되어 기술 지식 더불어 그에 맞는 행동과 규범을 학습하도록 기회를 제공하는 ‘교육 및 훈련’으로 분류할수 있다.

 

(3) 성과에 대한 보답에 의한 ‘보상 관리’

구성원에 대한 보상은 조직이 운영되고 지속되는데 있어 매우 중요하고 핵심적인 관리인 ‘인사 관리’ 영역이다.

그 이유는 보상을 통해 직원들 개개인의 노력에 대한 대가가 지불되는 역할을 수행하며, 이를 통해 조직에 대한 소속감과 만족감이 고양되고 각종 보상이 지급된다.

 

보상이 결정되는 요인으로는 내적일관성, 외적 경쟁력, 구성원의 기여도에 기반하여 보상을 결정하는 방법이 있다.

 

2. 슈퍼 비전의 기능과 사례(모델)

1) 슈퍼 비전의 기능

슈퍼 비전은 구성원들의 능력 향상에 기여할 수 있는 교육적, 행정적 프로세스로서 해당 직무에 관한 지식이나 기술이 있는 관리자가 구성원에게 직무에 맞는 지시와 감독을 행하는 것을 말하며 슈퍼비전은 사회복지시설에서 활동하고 있는 직원들에게 자신이 맡은 업무에 전문성과 능력을 발휘할 수 있도록 교육하고 지도 원조하는 것이며, 이러한 사회복지현장에 있어 슈퍼바이저는 먼저 구성원의 업무를 촉진하여 다양한 업무에 실천이 가능하도록 본인이 가지고 있는 지식을 체계적이고 효과적으로 전달하는 것이 매우 중요하다.

그리고 직원의 업무 수행 평가에 대해 전문적 지식을 가지고 공정하게 수행하여야 하며, 필요 따라 다양한 슈퍼비전을 활용하여 많은 기술을 소유하고 있어야 하며 적당한 권위를 가지고 활용해 나가는 것도 필요하다.

 

(1) 교육기능

교육적 슈퍼비전의 핵심은 워커의 지식과 기술의 향상이며, 슈퍼바이저는 기관의 기본가치, 임무 및 목적에 대한 교육과 함께 다양한 서비스 실천이론 및 모델에 대한 교육을 통해 워커의 문제해결과 실천 기술 향상을 도모한다. 또한 슈퍼비전의 기능은 결국 하나의 전문인으로서 워커의 능력을 향상시키는 데 초점을 둔다.

 

(2) 행정기능

관리자로서의 슈퍼바이저의 역할은 기관의 규정과 절차에 맞는 서비스를 제공하는 것이며, 적합한 워커에게 특정한 클라이언트의 사례를 위임하는 것을 비롯하여 워커의 사례관리 및 서비스 제공을 감독하고 평가하는 역할을 수행한다. 그리고 기관 관리자들과 워커의 의사소통을 촉진하는 역할과 함께 전반적인 기관활동에 대한 조정과 통제의 임무를 수행한다.

 

(3) 지지적 기능

슈퍼비전의 교육 및 관리기능은 워커의 수단적 욕구에 관심을 두지만 지지적 기능은 워커의 개별적 욕구에 관심을 갖는다. 예를 들어, 워커에게 스트레스를 유발하는 상황을 제거하고 이에 대처하는 것에 슈퍼바이저가 관심을 갖는다. 이를 통해 워커의 동기와 사기를 진작시키며 불만족과 좌절을 해결함으로써 업무만족을 높이는 것에 초점을 두고 슈퍼바이저의 지지기능을 워커의 직무만족에 큰 영향력을 갖는다.

 

2) 슈퍼 비전의 모델

 

슈퍼바이저 모델은 슈퍼바이저의 역할과 슈퍼바이저가 슈퍼비전에서 강조해야 할 상담의 영역이라는 두가지로 구분된다.

슈퍼비전의 모델은 슈퍼바이저에게 슈퍼비전에 대한 중점적 요인과 슈퍼비전의 목적을 달성한 기본적인 틀을 제공하는 것을 우선 목적으로 한다. 이런 모델에는 ‘Bernard의 구별적 모델’과 ‘Holloway의 모델’이 대표적이다.

 

(1) Bernard의 구별적 슈퍼비전

가. 정체 단계: 슈퍼바이저 = 교사의 역할

나. 혼란 단계: 슈퍼바이저 = 상담자의 역할

다. 통합 단계: 슈퍼바이저 = 자문가의 역할

 

이 모델은 슈퍼바이저의 역할을 교사, 상담자, 자문가로 보았다. 교사로서의 슈퍼바이저는 상담 기술 및 내담자 개념화 등을 가르친다. 상담자로서의 슈퍼바이저는 실습생이 상담자로서의 역량을 발전시키기 위해 필요한 인간적 성장을 도모하는 데 도움을 준다. 자문가로서의 슈퍼바이저는 비교적 대등한 입장에서 실습생이 제기하는 문제에 대해 의견을 제시한다.

Bernard는 슈퍼비전 내용을 상담자의 상담 과정 기술, 내담자 문제 진단 및 심리치료 계획에 대한 개념화, 개인화라는 세 부분으로 구분하였다.

상담기술은 상담자가 상담 장면에서 사용하는 가장 일반적인 기술이며, 내담자 문제 진단 및 심리치료 계획에 대한 개념화는 상담자가 회기에서 나누어지는 경험을 통해 내담자를 이해하고 상담 개입을 선택하는 기술이고, 개념화는 상담자가 사례를 분석하고 사고하는 인지적 기술, 그리고 개인화는 상담자의 개인적 스타일과 상담 활동에서의 치료자의 역할을 통합하는 기술이다.

슈퍼바이저는 자신의 역할과 슈퍼비전 내용을 결정하는데 상담자의 이론적 배경과 발달 단계 등 몇 가지의 요인을 고려해야 한다. 슈퍼바이저는 각 영역에서 상담자의 능력을 판단할 후, 슈퍼비전 목표를 달성하기에 제일 적절한 역할을 선택해야 한다.

효과적인 슈퍼비전에는 슈퍼바이저의 유연성이 요구된다.

슈퍼비전 과정을 쉽게 설명하여 슈퍼바이저와 상담자가 합의를 이룰 수 있다는 것이 슈퍼바이저 역할 모델의 강점이다. 이 모델은 슈퍼바이저가 상담자의 능력을 평가하고 그에 맞게 역할과 슈퍼비전 내용을 선정한다. 따라서 평가가 적절하지 못할 때 적절한 슈퍼비전이 이루어질 수 없다는 한계를 갖는다. 슈퍼바이저는 자신이 편한 특정 역할에만 많이 머물러 있을 수 있다는 단점이 될 수 있다.

 

 

(2) Holloway 모델

이 모델은 5가지 수퍼바이저의 업무와 5가지 슈퍼비전 기능을 제시한다.

수퍼바이저의 업무는, ①관찰과 평가 ②교수와 조언 ③시범 ④자문 ⑤격려와 나눔이 있다.

슈퍼비전 기능에는, ①상담기술 ②사례 개념화 ③전문가 역할 ④감정적 알아차림 ⑤자기평가가 포함된다.

이 모델은 다른 수퍼바이저 역할 모델에 비해 포괄적이기는 하지만, 이 모델에 근거한 경험적 연구물을 찾아보기는 힘들다.

 

 

3. 슈퍼비전의 기본원칙과 주요 내용

효과적으로 슈퍼비전을 언명하기 위해서는 다음과 같은 다섯 가지 원칙을 제시할 수 있다.

① 교육: 슈퍼바이저는 그 기관과 서비스에 대한 올바른 지식, 원칙, 기술을 재현한 뒤에 일선 사회복지사에게 제시하고 자율적으로 업무를 처리하도록 전달해야 한다. ② 자율적 목적 설정: 슈퍼바이저는 사회복지사로 하여금 슈퍼바이저가 언명한 지식과 원칙, 범위 내에서 자신의 목적과 목표를 설정하게 하여 자신을 스스로 관리할 수 있도록 해야 한다.

③ 이용성과 참여: 슈퍼바이저는 일상적 가르침과 학습경험을 제공하는 것 이 외에 슈퍼비전에 대하여 항상 준비하고 필요할 경우 일선 사회복지사를 도울 수 있는 시간을 마련하여야 한다.

④ 개방성: 슈퍼바이저는 사회복지사의 원칙과 규칙을 정하여 필요 시 사회복지사가 도움을 요청할 수 있도록 하여야 한다. 즉, 일선 사회복지사가 도움이 필요할 경우 언제든지 슈퍼바이저에게 접촉하여 도움을 받을 수 있도록 하여야 한다.

⑤ 평가와 책임성 : 사회복지사가 슈퍼바이저에게 자신의 활동에 대하여 책임 있는 설명을 하고 함께 상의하여 장래의 목표를 설정할 수 있도록 하여야 한다. 즉, 슈퍼바이저는 사회복지사의 업무 전반에 대하여 정기적 평가기회를 가지고 자기평가와 타인 평가를 받을 수 있도록 하여야 한다.

 

슈퍼비전의 주요 내용으로는 ① 과업배분과 수행을 위한 개인과 집단의 목표설정, ② 공동 의사결정사항 수행, ③ 집단과정지도(주제설정 포함), ④ 기획업무 및 사례관리, ⑤ 의사소통망 개발 ⑥ 직무성과 평가, ⑦ 동기부여, ⑧ 사례 컨설테이션 및 전문직업적 지지, ⑨ 팀 구성, ⑩ 사회복지사와 클라이언트의 대변, ⑪ 갈등관리, ⑫ 직원과 클라이언트의 관심사를 수렴하여 관계의 변화 추진 등으로 구성되어 있다. 이러한 주요 내용에 대한 교육적 효과를 높이기 위해 역할연기 전개연습(development exercise), 시뮬레이션(simulation) 등이 주로 사용되고 있다.

 

한편 이러한 슈퍼비전은 관여자 형태, 상황관찰 여부, 형식구비 여부, 기술수준, 목표 설정 여부, 장소여건 등의 기준에 따라 다양한 모형으로 구분하여 다음과 같이 제시하고 있다.

Coulshed(1990)는 개인 슈퍼비전(individual supervision), 집단 슈퍼비전(group su- pervision, 공식적 슈퍼비전(formal supervision), 비공식적 슈퍼비전(informal super- vision), 직접 슈퍼비전(direct supervision), 간접 슈퍼비전(indirect supervision) 등으로 구분하였다.

Skidmore(1990)는 동료 슈퍼비전(peer supervision), 목표관리 슈퍼비전(supervision by objectives), 집단 슈퍼비전(group supervision, 이동식 슈퍼비전(supervision on wheel, 과업 슈퍼비전(task supervision), 적응 슈퍼비전(adaptive supervision), 직접관 철 슈퍼비전(live supervision) 등으로 구분하고 있다.

Watson(1970)은 개인교습모형(tutorial model), 사례 컨설테이션(case consultation), 슈퍼비전 집단(supervisory group), 동료집단 슈퍼비전(peer group supervision), 동료 2인 슈퍼비전(tandem supervision), 팀 슈퍼비전(team supervision) 등 여섯 가지 유형으로 구분하였다.

 

 

Ⅲ. 결 론

 

인사관리는 조직의 경영목적의 효율적인 달성에 기여하는 데 있어며, 성과는 이익이나 업적 그리고 생산성, 비용, 품질, 결근율, 이직률 등에 나타난다. 조직의 인사관리를 통해 각자의 욕구를 충족시켜줌으로써 사회복지행정에 협동적 의욕을 높이는 것으로 성별, 학력별 지휘에 따를 차별의 폐지와 정실주의의 배제 그리고 지역사회의 복지향상과 같은 사회적 책임의 수행과도 관련을 가져야 겠다. 결국 인사관리란 조직의 능동적 구성요소인 인적 자원으로서의 사회복지사의 잠재능력을 최대한으로 발휘하게 하여 그들 스스로 최대한의 성과를 달성하도록 하며 그들이 인간으로서의 만족을 얻게 하려는 일련의 체계적인 관리 활동이다.

 

 

 

Ⅳ. 참 고 문 헌

 

박태수(1993) 상담자 교육을 위한 슈퍼비젼 사례. 박태수 저술

김제현(1992), 상담자 교육과 슈퍼비전, 제3회 학술세미나 자료.

학지사, 상담 슈퍼비전의 이론과 실제

천은주(1991), 이화여자대학교 대학원, 행정적 슈퍼비젼의 체계에 관한 연구

김수영, 안정선(2017), 슈퍼비전과 실천연구, 2권0호, 사회복지슈퍼비전의 연구동향분석-1988년~2017년의 국내연구를 중심으로

[네이버 지식백과] 인사관리 [personnel management, 人事管理] (두산백과)