사회복지 조직의 구조와 조직화에 대해서 정리

Ⅰ. 서 론

 

복지국가나 지방 자치 단체 및 민간부문의 도움이 필요한 모든 국민에게 상담, 재활, 직업소개 및 지도, 사회복지시설 등을 제공하여 정상적인 사회생활이 가능하도록 지원하는 제도를 사회복지 서비스라고 한다.

현대 복지국가의 특징은 그 나라 국민들의 개인적인 복지를 관리하고 증진시키기 위해서 사회보장제도, 최저임금 따위의 복지 정책을 펼치는 과정에 복지에 대해 명확하게 정의된 관료제적 조직들이 여러 분야에 널리 퍼져있다. 그 결과 출생에서부터 사망에 이르기 까지 개인적 지위와 행위를 규정하고 형성하며 변화시키는 공식적인 조직에 의해서 조정되고 있다. 사회, 문화, 종교등 우리가 흔히 주변에 있는 사회 전반에 걸쳐있는 기관에서 교육이나 홍보를 통해 개인의 성격을 규정하고 형성하여 변화시킴으로써 개인의 복지를 보호하고 유지하는데 중점을 두는 기능을 하게 된다. 이러한 일련의 과정을 사회복지서비스(Social Welfare Services)라는 개념으로 포괄될 수 있으며 이러한 사회복지 서비스를 제공하는 조직체들은 관료제적 속성을 지닌 사회복지 조직이라고 규정할 수 있다. 이에 앞서 사회복지 조직의 구조와 조직화에 대해서 정리해 보도록 하겠다.

 

 

Ⅱ. 본 론

 

1. 사회복지 조직의 정의

 

조직이란, 구성원들이 주어진 목표나 목적을 당성하기 위해 자원과 기술의 사용을 조정하는 사람들의 공식화된 집단이다.

사회복지조직이란 사회복지를 주요 업무로 하는 구성원들이 사회로부터 공익을 위해 활동을 하도록 인가 받아 이에 필요한 물질적․비물질적 후원을 받아 유지하는 조직을 말하며, 조직의 역할로 바람직하지 못한 일들은 사전에 예방하고 바람직한것들을 좀더 향상시키거나 현재 상태를 유지하는 역할을 하는 조직으로 복지를 필요로 하는 사람들에게 삶의 질을 유지시키고 향상시킴으로 보다 행복한 삶을 추고할수 있도록 전문가적이고 직업적인 기술을 제공하도록 사회적으로 위임받은 곳을 말한다.

 

사회복지 조직은 다른 조직과 마찬가지로 조직체 구성원들이 공유하는 신념, 규범, 기술, 의식 등을 구성원들이 공유하여 복지조직을 유지하고 특정한 산출물을 생산하기 위하여 그들이 처한 환경으로부터 자원을 도입하도록 고안된 목적 지향적인 사회적 집합체이며 조직의 목적과 적절히 부합될 수 있도록 관료제적 조직구조로 발전된다. 관료제는 전문화된 직무의 체계를 가지고 합리적인 규칙에 따라 조직의 목표 및 능률이 위계적으로 배분되어 있으며 업무에 관한 의사결정권이 하위부서에 위임되고 역할과 직위는 세분화되어 구성원들의 활동들이 공식화되고 표준화되어 있으며 이런 구성원들의 활동을 총괄하는 모든 규정들은 비인격적으로 적용된다.

 

2. 사회복지 조직의 구조

 

현대 사회에서 사회복지서비스나 활동은 공식적이고 조직화된 활동이며 조직을 통하여 계획되고 제공된다. 그러므로 사회복지서비스는 조직을 떠나서는 생각 될 수 없다. 일반적으로 조직이란 일정한 환경 하에서 특정의 목표를 달성하기 위하여 의도적으로 구조화되어 계획되었다고 할 수 있다. 따라서 조직의 목표는 조직의 구성원들이 과업활동을 통하여 이루고자하는 바람직한 미래의 상태를 의미하며 이는 조직이 존재하는 궁극적인 원인이 된다. 조직에 있어서 구조적인 요소가 어떤 의미에서 외형적이고 형식적이라면 조직에 있어서 인간적인 요소는 보다 내면적이고 실제적이라 할 수 있다.

 

경직적인 조직구조를 바탕으로 구성되어 조직의 내부적 관리에 초점을 두며 명확한 규칙과 절차에 따른 업무처리에 초점을 두고, 분업과 전문화를 강조하는 동시에 집권화된 구조를 보이는 기계적 구조와, 신축적인 조직구조를 바탕을 구성되어 환경 변화에 대한 유연하게 대응하며 규칙과 절차는 단순화하고, 구성원 사이에 인간적인 관계를 바탕으로 한 팀워크를 강조하는 동시에 분권화된 유기적 구조를 가지고 있다.

 

기계적 구조나 유기적 구조이건간에 아무리 구조가 잘 만들어져 있다고 해도 그 구조 속에서 제 기능을 하는 인간적 요소를 경시한다면 조직이 추구하는 목표를 달성하기 어려울 것이다. 사회복지를 실현하기 위해서는 법제화된 제도와 이를 뒷받침해줄수 있는 시설이 필요하다고 강조하지만 실제로 이들 제도와 시설을 움직이고 서비스를 생산하고 전달하는 인력이 없으면 아무리 훌륭한 제도와 시설도 유용지물이 된다. 그러나 사회복지를 위한 인력확보와 유지를 위한 측면에 대한 노력은 그 필요성에 비추어 매우 소홀히 다루어지고 있는 실정이다.

 

사회복지조직의 경우 조직내 작업 단위들이 상당한 자율성과 주체성을 지니고 유기적으로 움직이며 구성원의 역량 강화를 강조하고 있는 대표적인 유기적 구조를 가지고 있다. 또한 조직 구성원의 능력과 재능을 최대한 이용할 수 있고 개별 팀을 프로젝트 간 이동시킬 수 있으며, 소비자의 특별한 요구나 환경 변화에 신속한 대응이 가능한 매트릭스 조직, 모든 주요 결정에 전 구성원이 참여하는 완전 민주주의 구조로 공동관리 조직이 있으며, 고객의 가치를 가장 이상적으로 반영할 수 있도록 조직 구조를 재설계하는 프로세서 조직, 과거의 전통적인 조직체계 부, 과, 계등의 조직을 업무 재편을 통해 통합 분할하는 팀조직등이 있다.

 

3. 사회복지 조직의 구조적 요소

 

1) 공식조직

공식조직이란 기구 도표 상에 표현할 수 있고 가시적이고 계획적인 구조로서 행정 책임자, 이사회, 위원회, 직원 등의 배열이고 조직의 기구표에 나열된 지위 및 관계를 나타낸다. 공식조직의 구조적 요인으로 4가지 기본적인 요소로는 업무의 분화, 위계질서, 구조, 통제의 범위가 있다.

 

2) 비공식조직

구성원들 사이에 빈번하게 접초하여 자연적으로 발생한 소규모 집단으로 공식조직을 제도적인 조직이라고 한다면 비공식조직은 현실상의 조직라고 할수 있다. 비공식 조직도 조직에서 나름의 역할이 있고 반드시 필요하다. 서로간의 의사소통의 채널의 역할을 하며, 행정가는 비공식적인 자리에서 대화와 제의를 받아들임으로써 집단의 응집력을 향상시키며, 직원들이 자기존중감을 향상시킬수 있다. 이런 순기능적 측면도 있지만 거대한 비공식적인 조직으로 비합리적 의사결정을 초래할 수 있는 역기능도 존재하다.

 

3) 수직조직 (계선조직)

명령과 복종관계를 가진 수직적 구조를 형성하여 조직의 목표달성에 중심이 되기도 하는 구조로서 조직 내 ‘관장-부장-과장-팀장’ 등과 같은 계층적인 형태를 가지고 있으며, 조직의 목표달성에 결정권을 가지며 서비스 대상자와 직접적인 참여를 가지고 조직의 목표달성에 기여한다. 수직조직은 권한과 책임이 분명하고, 결정의 신속성을 가지고 있어 강력한 통솔력을 행사 할 수 있고, 조직의 안정성을 확보할 수 있는 반면, 책임자가 업무량이 과중되며 독단적이고 주관적인 의사결정의 우려가 있고, 조직운영의 비능률성을 초래하여 전문적인 지식을 활용할 수 없어 조직이 경직될수 잇다.

 

4) 수평조직 (막료조직/참모조직)

수직조직이 원활하게 기능을 수행할 수 있도록 지원하고 촉진하여 조직의 목표 달성에 간접적으로 공헌하는 구조로서 자문, 정보수집, 기획, 인사, 회계, 연구 등의 기능을 수행할수 있어 업무의 효율성을 기할수 잇고, 전문지식과 경험을 활용하여 객관적인 이사결정이 가능하다. 조직의 융통성과 신축성을 부여하는 대규모 조직에 유리하다. 그에 반해 조직 내 인사관계가 복잡하여 책임한계를 둘러싸고 갈등이 야기되며 경비지출이 증가하고 심한 경우 의사소통의 경로를 혼란에 바뜨릴 수 있는 단점이 있다.

 

4. 사회복지 조직구조설계의 구성과 조직화 방법

 

사회복지 조직의 조직화란 구조화된 틀 속에서 조직의 목적과 계획을 설립하고 이를 수행하기 위해 구성원들의 활동이 가장 효과적으로 이루어지는 관계가 수립되는 구조의 과정을 말한다.

 

1) 직무설계

직무설계에서 과거에는 보다 세분화된 분업적 전문화를 강조하였으나 최근에는 조정의 어려움을 극복하기 위한 복합적 직무설계가 주목받고 있다.

직무설계란 구성원들의 직위에 다라 담당해야 하는 직무를 설계하는 것으로 기존에는 분업에 의한 효율성을 추구하고자 직무의 전문화를 강조하였으나 최근 전문화․세분화의 문제저므로 단조롭고 조정이 어렵다는 인식이 증가하여 이에 대한 처방으로 직무의 전문화보다는 직무의 포괄성을 강조하는 복합적 직무설계를 하고 있다. 직무설계에는 개인적 차원의 직무확대(job-enlargement)와 직무확충(job-enrichment)이 있고, 조직차원으로 팀제의 도입을 들 수 있다.

 

2) 부서화, 조직화

부서화(departmentalization)란 개별 직위와 직무를 부서별로 묶어서 분류하는 작업으로 조직의 업무과정상 상호의존성인 기능의 유사성과 자원의 공유, 고객의 일치등을 기준하며 부서화의 방식(전통적 모형)으로는 기능부서화, 사업부서화, 혼합부서화로 나눌 수 있다.

 

가. 수 기준 부문화

같은 역할을 하는 사람들을 한 슈퍼바이저 밑에 소속시키는 방법으로 수에 의해 업무를 부문화한다. 한 사람 밑에 사람의 수가 너무 많으면 둘 이상의 비슷한 단위를 만들 수 있다. 따라서 수만을 기준으로 하는 부문화는 문제가 많으므로 다른 부문화 기준과 혼합하여 적용하는 것이 바람직하다.

 

나. 시간 기준 부문화

24시간 서비스를 요하는 조직에서 야간이나 주말에도 서비스를 제공해야 하는 경우의 사회복지조직에서 업무시간을 2교대 또는 3교대로 하여 업무를 부문화하는 방법을 말한다. 이러한 방법은 1주일 내내와 매일 24시간의 서비스를 요하는 조직에서 취할 수 있는 방법이다. 그러나 주말이나 야간근무로 인해 전문성을 겸한 직원을 채용하는 것이 현실적으로 어렵고 교대하는 직원들간의 업무 연계가 제대로 되지 않아 조직의 기능이 단편화할 가능성이 있다.

 

다. 기능 기준 부문화

조직 구성원의 능력, 선호도, 관심 등에 근거하여 직무상 적성에 맞는 분야에 사람을 배치하는 식으로 부문화하는 방법이다. 영업조직에서 생산, 판매, 경리분야 등에 배치하는 것과 같이 사회복지조직에는 직접적 서비스 전달, 홍보업무, 모금이나 자원배분, 정부 및 복지재단에 대한 프로그램 지원 신청서 작성 업무 등에 배치하는 것이 있을 수 있으ㄴ나 조직의 목표보다 자신이 속한 업무단위에만 집중하는 경우가 발생할 수 있는 단점이 있다.

 

라. 지리적 영역 기준 부문화

잠정적 고객(클라이언트)의 거주지역에 따라 부분화하는 것을 말한다. 이 방법은 서비스의 효율성을 높이고 고객에 대한 서비스 책임자를 분명히 할 수 있다는 장점이 있는 반면 장기적으로 보면 업무단위간의 업무량의 격차가 생기고, 특히 바람직하지 못한 지역이라는 낙인이 찍힌 지역이 있으면 담당 업무단위의 사기가 떨어질 가능성이 있으며, 지리적 구분의 엄격성으로 인하여 인근지역이면서도 다른 업무단위에서 서비스를 제공하는 비효율적인 문제도 발생할 수 있다.

 

마. 서비스 기준 부문화

사회사업 실천방법에 따라 부문화하는 방법ㅇ로 개별사회사업, 집단사회사업, 지역사회조직사업 등에 따라 부문화하는 방법으로 사회복지 조직의 대상이 인간이며 클라이언트의 문제는 복잡하고 다양하게 발생할수 있으므로 통합적인 서비스를 제공이 어려운 단점이 있다.

 

바. 고객기준 부문화

클라이언트의 종류와 문제에 따라 부분화하는 방법으로, 아동복지, 청소년 복지, 노인복지 등으로 업무를 나누던가, 아니면 비행문제, 가족문제, 학업문제, 고용문제, 경제적 문제 등으로 나누어 업무를 부문화 하는 것이다. 그러나 클라이언트 개인의 문제가 다양하고 복잡할 경우 서비스 제공자의 기술로서 감당할 수 없다는 단점이 있다.

 

사. 서비스 접근 통로 기준 부문화

믈라이언트가 서비스에 접근할 수 있는 통로별로 업무를 부문화 하는 것을 말한다. 그러나 사회복지 서비스의 접근통로는 확실하지 못하고 제한되어 있는 것이 일반적이어서 현재로서는 이러한 방법은 별로 효과적이라 할수 없다.

 

5. 시사점

 

사회복지 조직은 조직의 구성원들이 다양한 자원을 가지고 사람들에게 서비스를 제공하는 특수한 조직이다. 어떤 조직이던지 간에 위기의 순간은 존재할 수 있다. 이러한 위기 상황에서 정상적인 조직구조로서는 위기상황을 극복하기란 쉽지만은 않을 것이다. 위기 상황에서는 조직의 운영에 매우 위협적이다. 정보의 공황상태를 불러오고 예측할수 없는 결과에 대한 불안감을 조성한다. 이런 위기발생시 조직구성원들의 불안감이 고조되며 사회적 관계도 악화시키게 된다. 이런 위기 상황에 앞에서 노했던 조직의 구조의 장단점을 충분히 고려해 사전에 준비하고 수립한다면 충분히 위기를 이겨낼수 있을 것이다. 또한 효과적인 상호간의 의사소통을 통해 위기가 해결되도록 관리기술을 발후해야 하며, 마지막으로 위기 극복후 현 조직에 대한 적응을 빨리할수 있도록 이끌어 내는 것이다. 그러기 위해서는 사회복지 조직의 구조와 조직화에서도 위기대응력을 평가하고 학습하는 것이 효과적인 조직으로 조성할 수 있을 것이다.

 

 

Ⅲ. 결 론

 

지금까지 본론에서는 사회복지 조직의 구조와 조직화에 대해서 이야기 해 보았다. 앞서 보았듯이 사회복지조직들은 서로 의존하고 결과 및 성과에 따라 조직된 사회복지조직은 비영리조직으로 국가의 정책하에서 시행된 기관이기 때문에, 사회복지 조직은 혼자만의 능력으로 운영되기 보다는 주변 환경과 사회복지라는 목적을 달성하기 위해 다른 기관 등 다양한 주체들 사이에 사회적 교환이 필요해 주변 환경과 연계되어 운영할 때 훨씬 더 효과적인 성과를 이루어 낼 수 있다. 이러한 특성은 공공기관이나, 민간기업의 조직에서도 보여지고 있지만, 사회복지조직의 경우에 그중요성이 더욱 크게 부각되고 있다. 이는 다른 기관, 정부조직, 후원자등을 통해 양질의 서비스를 생산해 내어야 하는 사회복지 조직만의 특수한 상황이기 때문이다.

 

 

Ⅳ. 참 고 문 헌

 

[교안통합본]사회복지행정론

사회복지 조직의 특성과 조직성과에 관한연구, 조용자, 2002.

사회복지의 이해, 윤찬영 저, 2017

한국 사회복지실천과 복지경영, 최성균/이준우, 2017

지역사회조직사업의 역할과 방향, 맹사열, 2006.

사회복지관 조직성과의 변화에 관한 연구, 김교성, 2003.